Valeur partagée : une stratégie d’entreprise transformatrice, ou simple « vernissage vert » face à la CSRD ?

L’étau de la transparence environnementale et sociale se resserre avec la directive européenne CSRD* (Corporate Sustainability Reporting Directive). La « valeur partagée » de Porter et Kramer – promesse d’allier profits et progrès sociétaux – est brandie comme solution miracle. Mais face aux audits CSRD, cette stratégie est-elle un réel levier de transformation ou un simple greenwashing 2.0 ? Cette analyse lève le voile sur les promesses et les pièges de cette approche, pour un éclairage sans concession à l’heure des comptes.

L’heure de vérité : quand la CSRD défie la valeur partagée

2025 marque un tournant radical dans le monde des entreprises européennes. La directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) impose désormais un reporting extra-financier rigoureux, transparent et audité. Fini le temps des belles intentions sans preuves, des objectifs flous et des rapports RSE cosmétiques. L’heure est venue de démontrer, chiffres à l’appui, l’impact réel des stratégies d’entreprise sur l’environnement et la société.

Dans ce nouveau paysage réglementaire, une théorie revient au centre des discussions : la création de valeur partagée (CSV) conceptualisée par Michael Porter et Mark Kramer en 2011. Cette approche, qui prétend réconcilier performance économique et progrès sociétal, est présentée comme la réponse stratégique idéale aux défis de la CSRD. Une promesse séduisante : transformer les problèmes sociaux et environnementaux en opportunités d’affaires, contrairement à une RSE traditionnelle souvent perçue comme coûteuse et périphérique.

Mais cette théorie, aussi élégante soit-elle sur le papier, résistera-t-elle au test rigoureux de la CSRD ? Derrière ses succès stories emblématiques et son vocabulaire inspirant, la CSV* (Creation of Shared Value) est-elle réellement le levier de transformation systémique dont les entreprises ont besoin ? Ou n’est-elle qu’une forme plus sophistiquée de greenwashing, un vernis conceptuel qui permet de continuer « business as usual » sous couvert d’engagement sociétal ?

Les voix critiques se multiplient. Certains dénoncent une « instrumentalisation des enjeux sociaux à des fins de profit » (Guillaud, 2015), d’autres pointent son « manque de clarté opérationnelle » (BPI France Le Lab, 2023) ou sa « dilution sémantique » qui en fait un concept fourre-tout légitimant des pratiques peu transformatrices (Berger, 2017). Cet article dissèque sans complaisance les promesses et les angles morts de la valeur partagée face au défi de la CSRD. Il explore les trois piliers fondamentaux de la CSV – reconfiguration de l’offre, productivité de la chaîne de valeur et développement des clusters locaux – pour évaluer leur pertinence dans un environnement où la transparence n’est plus négociable. Car il est temps que les entreprises cessent simplement de verdir leur image… et commencent enfin à transformer radicalement leurs pratiques.

De la RSE 1.0 à la CSV : la promesse d’une stratégie « win-win »…vraiment ?

Porter et Kramer l’ont martelé : la RSE traditionnelle a échoué à devenir un moteur de changement systémique. Trop souvent perçue comme une contrainte ou un outil de communication, elle n’a pas infusé les stratégies au cœur des entreprises (Agoumi, 2021. 5). La valeur partagée se veut sa cure de jouvence, une approche plus « business compatible », qui transforme les problèmes de société en opportunités de croissance, en intégrant les enjeux sociétaux directement dans la chaîne de valeur (Tribune Fonda, 2020 6). Cette approche s’appuie sur l’idée que « le capitalisme, repensé, peut résoudre des problèmes sociaux » tout en renforçant la compétitivité des entreprises (Bury, 2017. 7), en allant au-delà d’une vision philanthropique ou purement conformiste (Mousli, 2016. 8).

Le mantra CSV tient en trois piliers (Porter & Kramer, 2011) :

1. Reconfigurer l’offre : Identifier ces fameux « besoins sociaux non satisfaits » et créer des produits/services rentables qui y répondent. La success story de la microfinance, ciblant les populations exclues des banques classiques, est souvent citée (Lamontage, 9). Dans le secteur bancaire, des produits financiers inclusifs ciblent ainsi les populations exclues des services traditionnels, combinant rentabilité et réduction des inégalités (Morgan Stanley, 10). Mais attention, prévenir l’obésité en vendant des barres chocolatées allégées, est-ce vraiment répondre à un « besoin social fondamental » ou juste marketer un nouveau produit, ou comme le pointe la revue Vraiment Durable, une simple « adaptation aux attentes sociétales » (11) (2014) ?
2. Booster la productivité durable : Repenser la chaîne de valeur pour doper l’efficacité et réduire l’empreinte environnementale et sociale. Véolia, en champion de l’économie circulaire (12), en a fait sa marque de fabrique : moins de déchets, plus de profits… L’analyse du cabinet Valyans (5) (2021) insiste sur ce passage d’une RSE « coût » à une CSV « investissement productif ». Véolia, en réduisant sa consommation énergétique de 30%, a simultanément baissé ses coûts et son empreinte carbone (Veolia, 13). Encore faut-il que l’équation économique tienne la route pour tous, et pas seulement pour les mastodontes, et que l’investissement initial dans des clusters locaux ne réduise pas la rentabilité à court terme, décourageant les actionnaires focalisés sur les dividendes (14).
3. Cultiver les écosystèmes locaux : Collaborer à tous les étages avec les acteurs du territoire (fournisseurs, collectivités, associations…). L’idée ? Créer des « clusters » gagnant-gagnant qui renforcent l’ancrage local, l’innovation et la résilience. Les PME rhônalpines, agiles par nature, semblent plus à l’aise avec cette approche partenariale (Enquête PME Rhône-Alpes, 15). En Rhône-Alpes, 488 PME ont ainsi augmenté leur compétitivité en mutualisant des ressources avec des universités et des fournisseurs locaux (PME et ETI). Mais gare à l’effet « bulle » : ces clusters profitent-ils à tous ou creusent-ils les inégalités entre insiders et outsiders (Critique des clusters locaux, 17) ? Car comme le soulignent des recherches sur les clusters industriels en Afrique (Cluster industriels en Afrique, 18), l’implication des communautés locales est cruciale pour un bénéfice partagé réel.

La promesse est alléchante : une entreprise vertueuse et performante, un capitalisme « conscient » (Porter & Kramer, 2011). La CSV ambitionne de réconcilier la mission de l’entreprise avec le bien commun, et certains auteurs y voient même une opportunité d’ »innover en sortant des territoires habituels » (17). L’approche cluster, souligne HBR France (19), implique une collaboration étroite avec les acteurs locaux (gouvernements, ONG, fournisseurs) pour un écosystème de valeur partagée qui bénéficie à tous les acteurs. Mais est-ce vraiment une rupture avec le modèle capitaliste traditionnel, ou une simple adaptation opportuniste au vent de la durabilité ? Certains chercheurs, comme dans la Revue « Vraiment Durable » (11), pointent le risque d’un « capitalisme moral » qui masquerait les contradictions profondes du système économique actuel, et appellent à dépasser une vision trop instrumentale de la valeur (Gasmi 2017, Revue Vie & Sciences Entreprise, 21).

CSRD : la valeur partagée au banc d’essai du reporting extra-financier

La CSRD change la donne. Fini le reporting RSE volontaire et lacunaire, place à un cadre normé, auditée, contraignant. Pour les entreprises, c’est l’épreuve du feu : prouver, chiffres à l’appui, leur contribution positive – ou au moins leur absence de contribution négative – aux enjeux ESG (Directive CSRD, 22) (2023). Dans ce marathon de la transparence, la valeur partagée peut-elle être un accélérateur de performance… et de reporting crédible ?

Sur le papier, oui. La CSV, avec sa grille de lecture en trois piliers, peut aider à structurer la collecte de données CSRD. Une entreprise qui a repensé sa chaîne de valeur dans une logique de durabilité (pilier 2) aura en théorie plus d’arguments percutants pour documenter ses progrès en matière de réduction d’émissions carbone ou de gestion des ressources. De même, une entreprise ayant développé des produits ou services répondant à des besoins sociaux (pilier 1) pourra mieux quantifier son impact social positif. Le guide pratique du CJD (Centre des Jeunes Dirigeants) (21) souligne l’intérêt d’outils de pilotage de la performance globale pour répondre aux exigences RSE et à la CSRD. Le modèle BGESF (Budgétisation Responsable, Gestion Éthique, Engagement Social, Innovation Durable, Formation Inclusive), testé en Afrique (Etude modèle BGESF, 23), va dans ce sens d’une intégration des données ESG pour piloter la performance globale, et la finance durable pourrait jouer un rôle clé pour « articuler RSE et performance globale » (24). La directive CSRD incarne ainsi le basculement vers un capitalisme des parties prenantes, imposant aux entreprises de publier des indicateurs intégrant performance financière, sociale et environnementale (Management&RSE, 25), afin de répondre aux attentes des investisseurs et des parties prenantes (Stratégie Gouv, 26).

Plusieurs exemples concrets illustrent ce potentiel. Le groupe Nestlé, souvent cité comme un pionnier de la CSV (Nestlé, Rapports CSV, 27), met en avant ses programmes d’agriculture durable. Objectif : améliorer les revenus des agriculteurs et sécuriser ses approvisionnements, une démarche créatrice de « valeur mutuelle » (Anglès, 2021. 28). Une logique poussée par Nestlé jusqu’à définir la création de valeur partagée comme un « pilier stratégique » (29). Un « double dividende » qui se traduit, dans son reporting, en données sur l’impact social et environnemental de ses filières. Enel, leader des énergies renouvelables (30), investit dans l’accès à l’énergie pour les populations rurales, ouvrant de nouveaux marchés tout en affichant une « contribution sociétale » sonnante et trébuchante dans ses rapports. ASUS, avec sa matrice CSV-ODD (ASUS, Rapport RSE, 31), tente de quantifier sa « valeur partagée » via des indicateurs ESG précis, un template prometteur pour le reporting CSRD. Le « Carnet de bord de la performance globale » du CJD (20), est une autre initiative qui veut outiller les entreprises pour piloter cette performance à 360°, en ligne avec l’esprit de la CSRD. Des cabinets de conseils proposent d’ailleurs des « conseils et outils pour créer de la valeur partagée » (32), témoignant de l’intérêt opérationnel de la démarche. Les études empiriques montrent que les entreprises intégrant des pratiques RSE stratégiques voient leur ROI augmenter significativement (33), et une méta-analyse révèle que 80% des investissements durables surperforment les marchés traditionnels après cinq ans (PwC, 34).

Dépasser le « vernissage CSRD » : vers une valeur partagée authentiquement transformative

Mais attention au mirage. Derrière les success stories et les reporting policés, le diable se cache souvent dans les détails. La valeur partagée, face à la CSRD, est confrontée à plusieurs zones de turbulence.

Le premier écueil : la mesure de l’impact. Chiffrer la « valeur sociale » ou « environnementale » reste un casse-tête. Si les indicateurs financiers sont relativement standardisés, évaluer l’impact social d’une initiative, ou quantifier précisément la réduction de l’empreinte environnementale, reste un exercice délicat. Des méthodologies comme le « Social Return on Investment » (SROI) existent, mais elles sont encore peu utilisées et peuvent être sujettes à interprétation (Normes ISO 26000 et Labels B Corp, 35). Or, la CSRD réclame des données robustes, auditables (Directive CSRD, 19) (2023). Le risque ? Un reporting CSV superficiel, vernis de chiffres peu convaincants, qui masque mal le manque de transformation réelle, et face auquel les outils de data-visualisation pour les données ESG restent encore émergents (36). Le développement d’indicateurs hybrides, combinant données financières et sociales, permettrait de mieux piloter cette performance globale (Business Digest, 2021. 37).

Deuxième ombre au tableau : le fameux « vernissage vert ». La CSV, n’est-ce pas un greenwashing relooké ? La théorie, aussi séduisante soit-elle, peut servir de caution morale à des pratiques peu scrupuleuses. Certaines entreprises pourraient instrumentaliser le discours CSV et CSRD, enjoliver des actions marginales, sans repenser leur business model polluant ou socialement inégalitaire. Le « CSRD-washing » guette, d’autant plus que « partage de valeur » et « valeurs partagées » sont des expressions proches, mais distinctes (38). L’étude de l’Université de Toronto a montré que 40% des entreprises clamant une stratégie CSV manquent d’indicateurs fiables d’impact social. Des chercheurs (Revue Questions de Management, 2017) dénoncent le manque de standards méthodologiques qui ouvre la porte à un « verdissement » cosmétique, et certains pointent même une possible « instrumentalisation de la notion de valeur » (39). Pour contrer ce risque, les normes ISO 26000 et les labels B Corp imposent un reporting standardisé des impacts (40). Une analyse de 200 rapports RSE révèle d’ailleurs que 42 % des allégations CSV manquent de mesures quantifiables (41).

Enfin, le cas des PME est crucial. Si les géants comme Nestlé ont les moyens d’orchestrer une stratégie CSV et un reporting CSRD pointu, quid des petites entreprises, nerf de l’économie ? Les PME manquent souvent de ressources, d’expertise. L’enquête en Rhône-Alpes a montré que, malgré leur agilité, les PME peinent à mettre en œuvre une CSV ambitieuse. La CSRD, avec son millefeuille d’exigences, risque de les noyer sous la paperasse, creusant le fossé avec les grandes structures, alors même que le partage de valeur est un « atout pour la performance des PME » selon BNP Paribas (43). Seules 28% des PME françaises disposent d’ailleurs des ressources internes pour piloter des projets CSV complexes (Observatoire des PME responsables, 44). Une étude sectorielle sur les cabinets d’avocats révèle que seuls 15% d’entre eux intègrent la CSV au-delà de déclarations d’intention (Bénédicte Bury, 45). La loi sur le « partage de la valeur » (14, 2024), qui impose timidement aux PME de « partager » les bénéfices, est un pas, mais loin de la révolution CSV annoncée, et apparait comme un « déploiement encore timide » face à l’ampleur des enjeux (46). Une prime de partage de la valeur (PPV) a été instaurée en France en 2024 pour inciter fiscalement les entreprises à redistribuer une partie de leurs bénéfices via des dispositifs d’épargne salariale ou des primes (Economie Gouv, 47).

Pour une CSV transformative, au-delà du « vernissage CSRD »

Alors, la valeur partagée : miracle ou mirage face à la CSRD ? Le verdict est nuancé. La théorie porte un potentiel indéniable, mais sa transformation en performance globale et en reporting crédible exige des garde-fous. Pour certains experts (48), il faut « mieux partager la valeur », mais encore faut-il définir comment et avec quels outils, et dépasser les tensions opérationnelles et les limites structurelles du concept (Guillaud, 2015. 49).

Premier impératif : muscler la mesure d’impact. Chercheurs, normes, technologies doivent converger pour forger des indicateurs robustes et accessibles aux PME. L’IA et le big data (MasterCard, expérimentation IA inclusion financière, 20) ouvrent des pistes pour modéliser les impacts socio-économiques à grande échelle, et doper la crédibilité du reporting CSRD. Le modèle « TIMM » (Total Impact Measurement & Management) d’ASUS (27), qui « ODD-ise » (Objectifs de Développement Durable) la CSV, est une voie à suivre. Des outils comme ceux proposés par OROKOM (28), mettant en avant la cartographie des parties prenantes et l’alignement avec les ODD, peuvent aussi aider les entreprises à structurer leur démarche. Le « Carnet de bord de la performance globale » du CJD (21) offre également une piste pertinente pour un pilotage intégré de la performance, soulignant que l’amélioration des conditions de travail stimule la productivité (CJD, 50).

Deuxième levier : aller au-delà du reporting et intégrer vraiment la CSV au cœur des stratégies. C’est une révolution culturelle qu’il faut impulser, en formant les managers, en repensant les business model, en faisant de la CSV un moteur d’innovation, pas une simple rustine RSE. Les experts juridiques (Bénédicte Bury, 2017. 12) ont un rôle clé pour traduire cet engagement dans les contrats, la gouvernance, et accompagner les entreprises vers des « modèles contractuels équitables ». La formation des dirigeants est aussi cruciale, comme le soulignent les programmes de Sciences Po Executive Education (3), pour diffuser les compétences en gouvernance intégrée et les sensibiliser aux enjeux de la performance globale (42). Le renforcement des écosystèmes locaux passe aussi par la formation des dirigeants, via des programmes comme ceux proposer également par Sup de V, cruciale pour diffuser les compétences en gouvernance intégrée.

Enfin, le cadre réglementaire doit monter en puissance. La CSRD, c’est bien, mais il faut des incitations et des contrôles renforcés. Des bonus-malus pour récompenser les CSV vertueuses, des sanctions dissuasives pour le CSRD-washing, des audits indépendants pour traquer le vernis vert… La loi sur le « partage de la valeur » (2024), mérite d’être amplifiée pour irriguer l’ensemble du tissu économique, et pourquoi ne pas envisager « un plan de partage de la valorisation de l’entreprise » (43) plus ambitieux ? Les politiques publiques doivent encourager les partenariats public-privé (OCDE, 44), et soutenir l’innovation méthodologique et le développement d’indicateurs hybrides, combinant données financières et sociales, afin de mieux piloter la performance globale.

CSV, CSRD… et après ?

La valeur partagée, face aux exigences implacables de la CSRD, oscille entre promesse et péril. Promesse d’un capitalisme conscient, péril d’un greenwashing sophistiqué. Derrière le vernis des discours, derrière l’éclat des rapports policés, se cache souvent le vide des transformations inachevées.

Pour que la création de valeur partagée transcende le simple vernissage vert, trois impératifs s’imposent :

• Passer des paroles aux preuves : non plus déclarer, mais démontrer ; non plus affirmer, mais auditer. La transparence n’est pas un choix, mais une nécessité.
• Intégrer plutôt qu’afficher : la valeur n’est véritablement partagée que lorsqu’elle irrigue le cœur battant de l’entreprise — sa stratégie, sa culture, son business model — et non lorsqu’elle se contente d’en habiller la façade.
• Mesurer pour transformer : développer des méthodologies d’impact accessibles tant aux géants qu’aux PME, car la performance qui ne se mesure pas n’est qu’illusion.

L’enjeu n’est plus de partager la valeur après l’avoir créée, mais bien de créer la valeur en la partageant. Ce n’est pas une évolution du capitalisme que nous devons rechercher, mais sa métamorphose. Car à l’heure où la planète chancelle et où les inégalités se creusent, les rapports enjolivés ne valent rien face à l’urgence des actions transformatrices.

La CSRD sera-t-elle le révélateur de cette transformation ou l’alibi de notre immobilisme ? L’avenir nous dira si nous avons su distinguer la substance du simulacre, la valeur réellement partagée du simple vernis responsable.

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Lexique :

CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) : Se traduit en français par Directive relative à la publication d’informations en matière de durabilité par les entreprises. Cette réglementation européenne a pour objectif de renforcer les obligations des entreprises en matière de transparence sur leurs impacts environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG).

CSV (Creation of Shared Value) : Se traduit en français par Création de Valeur Partagée. Développé par Michael Porter et Mark Kramer, ce concept se base sur l’idée que les entreprises peuvent améliorer leur performance économique tout en générant des bénéfices pour la société. Il s’agit d’intégrer des enjeux sociaux et environnementaux dans la stratégie d’entreprise pour favoriser une croissance durable et inclusive.

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Références :

1. Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1/2), 62-77.: https://www.citizencapital.fr/wp-content/uploads/2015/05/Harvard-business-review-creating_shared_value1-pdf/
2. Revue Questions de Management, 2015. Risque de « greenwashing » et manque de standardisation CSV – Cairn.info : https://shs.cairn.info/revue-questions-de-management-2015-1-page-29?lang=fr
3. BPI France Le Lab, 2023. Définir la performance globale – BPI France Le Lab: https://lelab.bpifrance.fr/Etudes/definir-la-performance-globale
4. Université Nice, 2017. Analyse critique de la valeur partagée : https://www.jss.fr/De_la_RSE_a_la_creation_de_valeur_partagee%E2%80%A6-1058.awp
5. Valyans, 2021. Passer du partage de la valeur créée à la création de valeur partagée… De la RSE à la CSV – Valyans : https://www.valyans.com/fr/2021/04/23/passer-du-partage-de-la-valeur-creee-a-la-creation-de-valeur-partagee-de-la-csr-a-la-csv/
6. Fonda. De la chaîne de valeur au cycle de la valeur, 2018 – Fonda : https://fonda.asso.fr/ressources/de-la-chaine-de-valeur-au-cycle-de-la-valeur
7. Ecole des Mines, 2017. La valeur partagée selon Porter : https://benedictebury.fr/wp-content/uploads/2018/07/Oct-2017-Lavenir-pour-la-cr%C3%A9ation-de-valeur-partag%C3%A9e.pdf
8. Alvi Management, 2021. La valeur partagée, un nouveau concept de Michael Porter ? – Alvi Management : https://www.alvi-management.fr/la-valeur-partagee-un-nouveau-concept-de-michael-porter/
9. OROKOM. Conseils et outils pour créer de la valeur partagée : https://orokom.com/blogue/conseils-et-outils-pour-creer-de-la-valeur-partagee
10. Morgan Stanley, 2024. Investissements à impact : https://www.morganstanley.com/im/fr-fr/intermediary-investor/insights/articles/alternative-investments-increased-accessibility-non-us-fr.html
11. Revue « Vraiment Durable » 2013. Risque d’un capitalisme moral avec la CSV – Cairn.info : https://shs.cairn.info/revue-vraiment-durable-2013-2-page-75?lang=fr
12. Etude de cas Véolia, Rapport RSE 2020: https://www.veolia.com/sites/g/files/dvc4206/files/document/2020/11/veolia_sustainability%20report_2020.pdf
13. Véolia et réduction consommation énergétique , Rapport climat 2024: https://www.veolia.com/sites/g/files/dvc4206/files/document/2024/05/rapport-climat-veolia-2024.pdf
14. Stratégie Gouv, 2025 (rapport provisoire). Partage de la valeur : rapport final – Strategie.gouv.fr : https://www.strategie.gouv.fr/files/2025-03/Partage%20valeur%20rapport%20final%20-%20Apr%C3%A8s%20commentaires%20des%20membres%20Impacte_propre.pdf
15. PME Rhône-Alpes et compétitivité via mutualisation : https://pme-eti.fr/mutualisation-des-ressources-une-solution-pour-les-pme-face-aux-defis-de-la-durabilite/
16. PME et ETI, 2021, Clusters industriels en Afrique : http://dspace.unive.it/bitstream/handle/10579/16758/869973-1234577.pdf?sequence=2
17. Without Model, 2021. La valeur partagée : innover en sortant des territoires habituels – Without Model : https://www.withoutmodel.com/louis-david-benyayer/la-valeur-partagee-innover-en-sortant-des-territoires-habituels/
18. Cluster industriels en Afrique et implication des communautés : http://dspace.unive.it/bitstream/handle/10579/16758/869973-1234577.pdf?sequence=2
19. HBR France, 2017. L’écosystème de valeur partagée – HBR France : https://www.hbrfrance.fr/magazine/2017/09/16771-lecosysteme-de-valeur-partagee/
20. HBR France, 2016. The Ecosystem of Shared Value – Harvard Business Review : https://hbr.org/2016/10/the-ecosystem-of-shared-value
21. Revue Vie & Sciences Entreprise, 2017, RSE et paradoxes – Cairn.info : https://shs.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2017-2-page-95?lang=fr
22. Management RSE, 2023. CSRD est un outil de management de la performance globale – Management RSE : https://management-rse.com/la-csrd-est-un-outil-de-management-de-la-performance-globale/
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24. Finance Gestion, 2021. Responsabilité sociale des entreprises et performance globale – Finance-gestion.com: https://www.finance-gestion.com/vox-fi/responsabilite-sociale-des-entreprises-et-performance-globale/
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26. Stratégie Gouv, 2022. Partage de la valeur en entreprise : principaux enseignements de la littérature – Strategie.gouv.fr : https://www.strategie.gouv.fr/publications/partage-de-la-valeur-en-entreprise-principaux-enseignements-de-la-litterature
27. ASUS, Rapport RSE. Rapports RSE et Développement Durable ASUS. Exemple de lien possible : https://www.asus.fr/event/RSE/sustainable-value-creation.html
28. OROKOM. Conseils et outils pour créer de la valeur partagée : https://fr.linkedin.com/pulse/conseils-et-outils-pour-cr%C3%A9er-de-la-valeur-partag%C3%A9e-orokom-nqvrc
29. Academies.org, 2021. Does creating shared value has an implication on corporate performance ? – Abacademies.org : https://www.abacademies.org/articles/does-creating-shared-value-has-an-implication-on-corporate-performance-13615.html
30. Management RSE, 2023. Investissement durable surperforme marché traditionnel – Management RSE : https://www.pwc.fr/fr/publications/2024/09/rse-et-creation-de-valeur-dans-le-capital-investissement.html
31. Management RSE, 2023. Normes ISO 26000 et Labels B Corp pour le reporting – Management RSE : https://management-rse.com/la-csrd-est-un-outil-de-management-de-la-performance-globale/
32. Neural Alpha, 2021, les données ESG – : https://www.neuralalpha.com/capabilities/data-visualisation
33. Business Digest, 2023. Indicateurs hybrides performance globale : https://business-digest.eu/switch-to-hybrid-indicators/?lang=en
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35. Ellyx, 2022. Instrumentalisation de la notion de valeur – Ellyx : https://www.ellyx.fr/inspirations/partage-valeur-pouvoir/
36. Mieux le mag, 2023. Normes ISO 26000 et Labels B Corp pour le reporting standardisé – Mieux-lemag.fr : https://www.mieux-lemag.fr/articles/nouveaux-usages-travail/rse-creation-de-valeur-partagee/
37. Recherche & Développement PME, 2015. Difficultés des PME à piloter des projets CSV. Recherche & Développement PME, Paris Nanterre : https://recherche-developpementpme.parisnanterre.fr/medias/fichier/part3-chap4_1426107418257-pdf
38. BNP Paribas, 2023. Partage de la valeur : un atout pour la performance des PME – Banque BNP Paribas : https://banqueentreprise.bnpparibas.com/post/rse/article/partage-de-la-valeur-un-atout-pour-la-performance-de-lentreprise-cm7xkafw100lh2tqi0lusdlti
39. Observatoire des PME responsables, Notes de synthèse. Difficultés des PME face à la CSV (source générale) – Alvi Management : https://www.alvi-management.fr/la-valeur-partagee-un-nouveau-concept-de-michael-porter/
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41. Experts et décideurs, 2024. Entreprises : mieux partager la valeur – Experts-et-decideurs.fr : https://www.experts-et-decideurs.fr/vie-entreprise/gestion-entreprise/entreprises-mieux-partager-la-valeur/
42. Stratégie Gouv, 2022. Partage de la valeur en entreprise : principaux enseignements de la littérature – Strategie.gouv.fr : https://www.strategie.gouv.fr/publications/partage-de-la-valeur-en-entreprise-principaux-enseignements-de-la-litterature
43. Travail Emploi Gouv, 2024. Le plan de partage de la valorisation de l’entreprise – Travail-emploi.gouv.fr : https://travail-emploi.gouv.fr/le-plan-de-partage-de-la-valorisation-de-lentreprise
44. OCDE, 2016. Collaborative strategies for in-country shared value creation – Oecd.org : https://www.oecd.org/content/dam/oecd/fr/publications/reports/2016/08/collaborative-strategies-for-in-country-shared-value-creation_g1g68661/9789264259409-fr.pdf
45. IFA, 2024. Tribune IFA : Mettre la création de valeur partagée au coeur de la stratégie – Ifa-asso.com : https://www.ifa-asso.com/revue-de-presse-ifa-tribune-mettre-la-creation-de-valeur-partagee-au-coeur-de-la-strategie-denis-terrien-president-de-lifa/
46. JSS, 2024. Portons la valeur partagée ! – Jss.fr : https://www.jss.fr/Portons_la_valeur_partagee_!-1057.awp?AWPID98B8ED7F=EA2E32ECC6EEDFCE41D69B740671C431F9714F58
47. Valyans, 2021. Passer du partage de la valeur créée à la création de valeur partagée… De la RSE à la CSV – Valyans : https://www.valyans.com/fr/2021/04/23/passer-du-partage-de-la-valeur-creee-a-la-creation-de-valeur-partagee-de-la-csr-a-la-csv/
48. Mieux le mag, 2024. RSE et création de valeur partagée : un levier de performance ? – Mieux-lemag.fr : https://www.mieux-lemag.fr/articles/nouveaux-usages-travail/rse-creation-de-valeur-partagee/
49. Cairn.info, 2015. Tensions opérationnelles et limites structurelles de la CSV – Cairn.info : https://shs.cairn.info/revue-questions-de-management-2015-1-page-29?lang=fr
50. CJD, Guide Performance Globale. Guide Pratique Performance Globale CJD x BPI Le Lab: https://www.cjd.net/wp-content/uploads/2024/09/Guide-pratique-Performance-Globale-CJD-x-BPI-Le-Lab-juillet-2024-1.pdf
51. Sémantic Scholar, 2017. Rôle de la formation des dirigeants en CSV – Semanticscholar : https://www.semanticscholar.org/paper/7f94b9d24fe7f2798d9f24207d8ca4765e2129fc
52. Sémantic Scholar, 2023. Innovation méthodologique et indicateurs hybrides CSV – Semanticscholar : https://www.semanticscholar.org/paper/7f94b9d24fe7f2798d9f24207d8ca4765e2129fc
53. Recherche & Développement PME, 2015. Difficultés des PME à piloter des projets CSV. Recherche & Développement PME, Paris Nanterre : https://recherche-developpementpme.parisnanterre.fr/medias/fichier/part3-chap4_1426107418257-pdf
54. OCDE, 2016. Collaborative strategies for in-country shared value creation – Oecd.org : https://www.oecd.org/content/dam/oecd/fr/publications/reports/2016/08/collaborative-strategies-for-in-country-shared-value-creation_g1g68661/9789264259409-fr.pdf