Budgets votés, feuilles de route validées, prestataires sélectionnés, sur le papier, la transformation digitale avance partout. Mais quand neuf conseils d’administration français sur dix n’ont jamais suivi de formation sur l’intelligence artificielle, et que les salariés utilisent l’IA plus souvent que leurs propres dirigeants, le problème n’est plus celui des moyens. Il est celui de la maturité digitale et IA de ceux qui décident. Certains conseils d’administration, top managers fonctionnent-ils encore avec les mêmes logiques et méthodes qu’il y a dix ans ?
Selon Martin Richer, fondateur de Management RSE (2026)[1], un administrateur d’une entreprise du SBF120 résumait sa vision de l’IA en une phrase « l’intelligence artificielle serait avant tout, l’affaire de l’informatique ». La formule a de quoi surprendre, plus de trois ans après l’irruption de l’IA générative dans le débat stratégique. Elle est pourtant révélatrice d’un réflexe encore largement partagé au sommet des organisations, celui de déléguer à la technique ce qui relève, en réalité, du management.
Les chiffres confirment que cette posture est la norme plutôt que l’exception. Selon le baromètre annuel de la gouvernance responsable publié par l’IFA et Ethics & Boards (2025)[2], seuls 10 % des conseils d’administration du SBF120 avaient organisé, en 2025, une formation collective sur l’intelligence artificielle. « La gouvernance technologique reste fragile : l’IA n’est abordée que dans 28 % des conseils et la cybersécurité, bien que mentionnée par 78 % d’entre eux, ne donne encore lieu qu’à peu de formation collective (environ 10 % des conseils) » (Ethics & Boards, 2025, p.6) contre 14 % au Royaume-Uni et 10% en Allemagne. 28 % seulement de ces conseils disposent d’un comité explicitement chargé du sujet, contre 44 % outre-Manche.
Figure 1 : la formation collective du conseil du SBF120 en comparaison avec le FTSE 100 et le HDAX (Baromètre IFA – Ethics & Boards, 2025)
Une étude d’EY (2026)[1] sur le conseil d’administration du futur, mentionne pourtant l’importance de l’IA qui pourrait contribuer à améliorer la capacité d’analyse, car le temps passé à décrypter l’information encourage une posture défensive, tournée vers la réduction des risques plutôt que vers la création de valeur. Un conseil qui absorbe trop d’information a moins de capacité à la questionner. L’étude montre également que 19 % seulement des administrateurs jugent pouvoir s’approprier aisément les sujets non financiers, alors que les risques technologiques et réputationnels s’y multiplient chaque trimestre.
Le paradoxe est là. Jamais les budgets consacrés à la transformation digitale n’ont été aussi élevés, et jamais la maturité digitale et IA de ceux qui les votent n’a semblé aussi en retard par rapport à l’ampleur du sujet. Ce décalage est mondial. La culture du dirigeant (et plus largement, la culture organisationnelle) a longtemps considéré la technique comme un sujet d’exécution plutôt que de gouvernance. Aucune organisation, pourtant, ne va durablement plus loin que la compréhension de ses propres dirigeants.
« L’IA, c’est l’affaire de l’informatique », le malentendu qui coûte cher
Ce réflexe de délégation n’est pas nouveau, il a longtemps fonctionné pour l’infrastructure informatique ou la maintenance des systèmes, des sujets que l’on pouvait raisonnablement laisser à des spécialistes sans en comprendre le détail technique, sans en comprendre la complexité liée à leur développement, parce que les choix qui en découlaient restaient circonscrits à la technique elle-même. Cela fonctionne moins bien avec l’intelligence artificielle, parce que celle-ci ne se contente pas d’automatiser des tâches, elle modifie les mécanismes de création de valeur, les métiers et la manière dont l’entreprise gère sa relation avec les clients. Choisir de tester une nouvelle approche, de confier un processus de décision à un algorithme, d’automatiser une partie de la relation client (autour du marketing IA), de réorganiser des métiers entiers n’a rien d’un choix d’infrastructure. Ce sont des arbitrages de politique générale, des décisions managériales. Les confier entièrement à la DSI, au CDO, ou à un CAIO fraîchement nommé, revient à confondre l’outil et la décision stratégique qu’il engage.
Ce n’est pourtant pas faute de temps disponible en apparence. Les administrateurs ne siègent que quelques jours par an, ce qui les pousse à concentrer leur attention sur ce qui est balisé et mesurable (la validation des comptes, les résultats trimestriels, …), plutôt que sur une réflexion de fond sur un sujet aussi mouvant que l’intelligence artificielle (comment fonctionne-t-elle ? Quelles sont ses enjeux ? Ses conséquences ? Quels sont les risques qui émergent ? Comment les anticiper ? Comment gouverner l’IA ? …). À cela s’ajoute un problème de profil. Selon Olivia Flahault, cofondatrice de l’observatoire OFG, « L’âge moyen des patrons exécutifs du CAC 40 atteint 58,1 ans » (Le Monde, 2024)[1]. Autrement dit, les profils connectés aux dernières nouveautés numériques, à l’intelligence artificielle et à l’intelligence artificielle générative en particulier, s’y comptent encore sur les doigts d’une main. Le conseil devient alors un organe de validation plutôt qu’un organe d’anticipation, au moment précis où l’anticipation devient stratégique.
Ce déficit de compréhension n’est pas cantonné aux organes de gouvernance, il irrigue toute la ligne managériale, notamment auprès des PME. Le baromètre réalisé par Yes We Prompt (2026)[2] auprès de PME françaises montre ce décalage : les salariés utilisent l’intelligence artificielle plus souvent, au quotidien, que leurs propres dirigeants (27 % d’usage quotidien du côté des équipes, contre 16 % seulement du côté de la direction). Le même baromètre note que 91 % des dirigeants et salariés qui rejettent l’IA n’ont jamais été formés à l’IA.
Décider sans comprendre, l’angle mort des comités exécutifs
Il serait injuste de dire que la majorité des directions générales ignorent le sujet. Le baromètre européen de l’IA publié par JFD avec EY-Fabernovel (2025)[3] le montre clairement : 65 % des entreprises interrogées comptent désormais un responsable IA au sein de leur comité exécutif, et une étude du BCG, citée par Les Echos (2026)[4], confirme que les directeurs généraux se positionnent en première ligne des décisions liées à l’IA. Sur le papier, la gouvernance progresse. Mais nommer un responsable IA, ou se déclarer prioritaire sur le sujet, ne suffit pas à rendre un COMEX collectivement compétent, c’est-à-dire à même de comprendre les enjeux en profondeur, de pouvoir apporter une critique éclairée et de gouverner l’IA. Une enquête d’EY Canada (2026)[5] sur l’IA responsable confirme ce retard de gouvernance : 77 % des organisations travaillent activement sur la gouvernance de l’IA, mais cette gouvernance accuse un retard par rapport à l’adoption. Un Comité Exécutif ne doit pas déléguer le sujet à un expert interne. Chaque membre, quelle que soit sa direction d’origine, doit interroger en réunion un cas d’usage, une adoption nouvelle, un choix de modèle, un risque de dérive … sans s’en remettre systématiquement à l’avis du seul spécialiste présent dans la salle.
Le Forum pour l’investissement responsable, qui passe chaque année au crible la gouvernance des entreprises du CAC 40, notait que : « S’agissant de l’intelligence artificielle, les entreprises du CAC 40 commencent à structurer leur démarche et ne sont pas encore matures » (FIR, 2025, p.2)[1]. Ce manque de maturité digitale et IA en particulier a un coût mesurable. Le constat du rapport MIT (2025)[2] est sans appel : 95 % des projets d’IA générative déployés en entreprise ne produisent aucun retour financier mesurable (le ROI n’est pas au rendez-vous !). La cause n’est souvent pas technologique. Elle tient à des organisations pilotées par des dirigeants qui valident des budgets sans être en mesure d’en arbitrer sérieusement les choix, ni d’en questionner les hypothèses. Un COMEX qui ne comprend pas ce qu’il finance ne peut pas non plus juger de ce qu’il faudrait maintenir, accélérer, réorienter ou arrêter. Il navigue à l’estime, en laissant à d’autres (la DSI, un cabinet extérieur, un.e « Monsieur ou Madame IA » récemment nommé.e …), le soin de décider à sa place ce qui relève, en réalité, de sa responsabilité propre.
La littératie numérique, un facteur clé de succès !
Personne n’imaginerait un administrateur siéger dans un conseil sans savoir lire un compte de résultat ou un bilan. Cette compétence n’est ni optionnelle, ni déléguée, elle est la condition d’entrée de la fonction, et elle n’a d’ailleurs elle-même été formalisée dans les codes de gouvernance que progressivement, à mesure que la complexité financière des entreprises augmentait. Il devrait en aller de même pour l’intelligence artificielle. Comprendre, même sans expertise technique, ce qu’un système d’IA peut ou ne peut pas faire, quels biais et quelles limites il comporte, quelles données il mobilise et sur quels fournisseurs il rend dépendant, n’est plus un supplément d’âme réservé aux comités « innovation ». C’est en train de devenir une composante de la responsabilité fiduciaire elle-même, au même titre que savoir repérer une provision douteuse ou un covenant bancaire mal négocié. Le cadre publié par KPMG et l’INSEAD (2026)[1] pour guider la supervision de l’IA par les conseils d’administration va dans ce sens, il place la stratégie IA, ses arbitrages d’investissement et ses risques au rang des sujets que le conseil doit superviser directement, au même titre que la stratégie financière, plutôt que de les déléguer intégralement au management. L’Institut français des administrateurs a publié, de son côté, un guide fondé sur vingt-quatre auditions pour outiller ses membres sur ces enjeux. Le mouvement est enclenché ; il reste, pour l’instant, minoritaire.
Les nouvelles obligations européennes referment d’ailleurs rapidement la fenêtre du confort. L’article 4 du règlement sur l’IA impose une obligation de littératie pour ceux qui utilisent l’IA (AI literacy). Il y a donc une obligation de maîtrise du sujet pour l’ensemble du personnel concerné, sans exempter les dirigeants eux-mêmes. Les textes qui montent en parallèle (directive NIS 2) font peser sur les dirigeants une responsabilité personnelle en cas d’échec avéré d’un dispositif de gouvernance numérique. La littératie IA cesse ainsi d’être une posture pédagogique pour devenir un enjeu de responsabilité juridique directe et un axe qu’un diagnostic de maturité sérieux ne peut plus se permettre d’ignorer, au même titre que la qualité des données ou la robustesse des systèmes.
La transformation digitale commence par celle du dirigeant et l’exemplarité est le premier acte de toute transformation
Nos travaux sur la transformation digitale des organisations le confirment année après année, une transformation digitale commence par une transformation organisationnelle. Un management intermédiaire s’engage rarement durablement dans une transformation que sa propre direction (le top management) n’incarne pas ou ne soutient pas. Idem pour les managers de proximité, sommés d’acculturer leurs équipes sans y avoir été eux-mêmes préparés. Un dirigeant qui n’utilise jamais lui-même les outils qu’il finance, qui ne pose jamais de question de fond sur leurs limites, envoie à toute l’organisation un message sans ambiguïté : « c’est de la com’, sans plus ! ». En d’autres termes, le sujet est secondaire, l’affichage suffit.
Lorsque la direction fait, la première, l’effort de comprendre, elle légitime et accélère l’appropriation par le reste de l’organisation ; quand elle se contente d’annoncer sans vision, sans compréhension, elle la freine durablement, car les incohérences, les limites vont se faire remarquer rapidement. L’exemplarité ne se décrète pas dans une note de service. Elle se construit dans des gestes simples et observables. Un dirigeant qui suit lui-même une session de formation plutôt que d’y envoyer un représentant, qui utilise un outil devant son équipe plutôt qu’en cachette, qui demande explicitement quelles données alimentent un modèle avant d’en approuver le déploiement, qui intègre les enjeux liés à l’IA dans les différents échanges (réunions, entretiens, publications, …) fédère autour de lui, car les collaborateurs co-construisent quelque chose avec le Leadership. C’est dire que c’est un travail d’acculturation personnel, non délégable, avant d’être un programme collectif.
La transformation digitale n’est donc pas un projet que l’on approuve en comité puis que l’on délègue à l’organisation. C’est un exercice qui commence par la transformation de ceux qui la décident, puis de l’organisation toute entière (le style de management, les processus, les missions, la relation client, la technologie…). Un dirigeant qui ne comprend pas l’intelligence artificielle ne peut ni l’arbitrer sérieusement, ni en mesurer les risques, ni inspirer confiance à ceux qu’il demande de s’y engager. La bonne nouvelle est que cette compétence s’acquiert, elle ne demande ni diplôme d’ingénieur, ni maîtrise technique du sujet, mais une curiosité assumée et un temps réellement dédié, au même rang que la lecture d’un bilan. Les organisations qui l’auront compris avant les autres ne se distingueront pas par la sophistication de leurs outils, mais par la clairvoyance de ceux qui les pilotent. Les autres continueront de voter des budgets pour une transformation qu’elles ne sauront ni incarner, ni, au bout du compte, parvenir à réussir !
Références bibliographiques :
[1] RICHER, Martin (2026), « Les conseils d’administration submergés par l’intelligence artificielle », Management & RSE, 27 janvier 2026. https://www.management-rse.com/les-conseils-dadministration-submerges-par-lintelligence-artificielle/
[2] Institut Français des Administrateurs (IFA) & Ethics & Boards (2025), Baromètre IFA – Ethics & Boards de la gouvernance responsable, 2025 (9ᵉ édition). https://www.ifa-asso.com/mediatheques/barometre-ifa-ethics-boards-de-la-gouvernance-responsable-2025/
[3] EY (2026), Conseil d’administration du futur (EY Board of the Future), étude 1ʳᵉ partie, 2026. https://www.ey.com/fr_fr/ey-perspective-synthese-de-l-actualite-reglementaire-et-comptabl/conseil-d-administration-du-futur
[4] Le Monde (2024), L’âge du capitaine un enjeu au cœur des prochaines assemblées générales des entreprises, 20 janvier 2024. https://www.lemonde.fr/economie/article/2024/01/20/l-age-du-capitaine-un-enjeu-au-c-ur-des-prochaines-assemblees-generales-des-entreprises-francaises_6211907_3234.html?srsltid=AfmBOoos5XbNhlEX2oIg8JjgOFlDKIpMjWGnSL3vU59Mt-j7cIeOnfc5
[5] Yes We Prompt (2026), Baromètre IA 2026 des PME françaises. https://www.yes-we-prompt.fr/actualites-ia/barometre-ia-pme-2026/
[6] JFD & EY-Fabernovel, Women RAIsing Barometre Europeen de l’IA. https://www.joinjfd.com/wp-content/uploads/2025/07/JFD-Women-rAIsing-Barometre-Europeen-de-lIA-2025-2.pdf
[7] Les Echos (2026), Ces patrons qui expliquent au BCG que l’IA aura dans les trois ans un « pouvoir décisionnaire » au sein de leur entreprise. https://www.lesechos.fr/travailler-mieux/metiers-reconversion-professionnelle/ces-patrons-qui-expliquent-au-bcg-que-lia-aura-dans-les-trois-ans-un-pouvoir-decisionnaire-au-sein-de-leur-entreprise-2210288
[8] EY Canada (2026), Composer avec la disruption : le rôle des conseils d’administration dans un avenir fondé sur l’IA https://www.ey.com/fr_ca/board-matters/ai-governance-strategic-agility
[9] Forum pour l’Investissement Responsable (FIR), Comment le CAC 40 répond-il aux investisseurs ? Rapport d’engagement – saison 6. https://www.frenchsif.org/isr_esg/wp-content/uploads/FIR_Rapport-S6-AG2025_23.01.2026.pdf
[10] Fortune (2025), MIT report: 95% of generative AI pilots at companies are failing. https://fortune.com/2025/08/18/mit-report-95-percent-generative-ai-pilots-at-companies-failing-cfo/ [11] KPMG et INSEAD (2026), Global AI Board Governance Principles as AI reshapes board oversight.https://www.insead.edu/news/insead-and-kpmg-launch-global-ai-board-governance-principles-ai-reshapes-board-oversight
[11] KPMG et INSEAD (2026), Global AI Board Governance Principles as AI reshapes board oversight. https://www.insead.edu/news/insead-and-kpmg-launch-global-ai-board-governance-principles-ai-reshapes-board-oversight
