Le contrôle de gestion dans les établissements académiques a évolué d’une simple gestion administrative et budgétaire à une véritable gestion stratégique de performance.
L’adoption des principes du « New Public Management » (NPM) et l’utilisation du « Power Business Intelligence » (Power BI) ont favorisé une évolution croissante de ces établissements.
Quels sont les axes majeurs de cette évolution dans le public et le privé, et les éléments qui y ont contribué ?
La genèse et le déclin du contrôle de gestion traditionnel
Pour comprendre le contrôle de gestion classique et le début du déclin de ce modèle, il faut se tourner vers les grands théoriciens des organisations.
Ainsi, Robert Anthony, le père fondateur du contrôle de gestion moderne, sépare strictement avec son modèle classique la planification stratégique, le contrôle de gestion (très axé sur le budget) et le contrôle opérationnel (Anthony R.N, 1965).
L’universitaire français de référence et l’un des plus influents des auteurs en matière de contrôle gestion et de la comptabilité de gestion en France, Henri Bouquin décrit, de même les fondements du modèle classique : Objectifs → Actions → Mesure des écarts → Correction et explique comment ce modèle, né au début du XXe siècle, est devenu la norme.
A travers ses travaux et ses publications, H. Bouquin mettait l’accent sur l’utilisation du contrôle de gestion pour décliner les stratégies et le pilotage de performance dans les entreprises.
Son ouvrage « Le contrôle de gestion » est considéré comme la bible historique du contrôle de gestion en France.
Cet ouvrage (qui a évolué depuis 1986 jusqu’à sa 10ème édition posthume en 2014), intègre dans ses éditions les évolutions majeures de la discipline dans une perspective théorique et conceptuelle, comme la gestion par les activités (méthodes ABC/ABM, le pilotage par la valeur et la gouvernance d’entreprise) (Bouquin H. et Kuszla C., 2014).
H. Thomas Johnson & Robert S. Kaplan (l’un des futurs créateurs du « Balanced Scorecard »), marquent avec leur ouvrage en 1987, le déclin du modèle classique et la rupture avec l’ancien monde du contrôle.
Les auteurs montrent, en effet, que le contrôle de gestion classique, avec sa vision purement comptable et financière des années 1920, est devenu obsolète pour piloter les organisations modernes. (Johnson, H. T., & Kaplan, R. S., 1987).
Le contrôle de gestion traditionnel dans les établissements de l’enseignement supérieur
Pendant très longtemps, le concept de la performance mesurée ou du pilotage par la valeur, n’existait pas. Ce pilotage des universités et grandes écoles reposait sur trois axes essentiels :
- le contrôle budgétaire émanant d’une vision comptable et financière ;
- la domination du phénomène de la « bureaucratie professionnelle » à travers la scission du pouvoir en deux mondes hermétiques : L’administration et les enseignants-chercheurs. Ce phénomène rappelle, en fait, le modèle développé par Mintzberg (Mintzberg, H., 1979) ;
- l’évaluation qualitative des professeurs par les pairs. Globalement, le contrôle de gestion traditionnel était donc passif et focalisé sur l’interne.
Le New Public Management (NPM)
L’émergence du New Public Management (NPM) – ou Nouvelle Gestion Publique – a métamorphosé la gouvernance des établissements d’enseignement.
Qu’ils soient publics ou privés (corporate management), le pilotage passif d’autrefois a laissé place à un contrôle de gestion actif, tourné vers l’externe.
Désormais, les institutions doivent prouver en permanence leur valeur à travers des indicateurs de performance standardisés.
Le NPM, c’est quoi exactement ?
Né à la fin des années 1970 sous l’impulsion du monde anglo-saxon (États-Unis, Royaume-Uni, Nouvelle-Zélande), le NPM se base sur le fait d’importer les méthodes organisationnelles utilisées par le secteur privé vers le secteur public pour le rendre plus moderne et efficace.
Concrètement, nous pouvons signaler 7 leviers fondamentaux sur lesquels se base cette doctrine :
- la mesure des objectifs réellement atteints vis-à-vis des moyens engagés ;
- la satisfaction de l’usager / client et l’amélioration de la qualité du service ;
- la responsabilisation du pouvoir avec davantage de liberté de gestion, en contrepartie d’une responsabilité accrue sur les résultats ;
- le transfert de certaines activités vers des prestataires privés ;
- l’introduction de mécanismes de compétition (appels d’offres, classements) pour stimuler la performance ;
- le développement systématique des PPP et des documents contractuels de pilotage de stratégies et des opérations ;
- l’optimisation des coûts en recherchant constamment à mieux faire avec moins de ressources.
En France, cette mutation s’est concrétisée par deux jalons majeurs : la LOLF (Loi organique relative aux lois de finances) en 2001, suivie de la RGPP (Révision générale des politiques publiques) en 2007.
Mais comment le NPM a-t-il métamorphosé l’enseignement supérieur public ?
L’arrivée du New Public Management (NPM) à partir des années 2000 a provoqué un véritable changement au sein de l’enseignement supérieur et de la recherche.
Nous citons quelques points essentiels de cette mutation managériale :
l’autonomie renforcée (Loi LRU, 2007) : Transfert direct de la gestion budgétaire, des ressources humaines et du patrimoine immobilier aux établissements ;
- l’ouverture vers l’extérieur ;
- le financement à la performance : Fin de la dotation automatique au profit des financements sur projets (exemple de l’Agence Nationale de la Recherche créée en 2005) ;
- la signature des Contrats d’Objectifs, de Moyens et de Performances (COMP) avec l’État ;
- la compétition globale et la mise en concurrence internationale dictée par les classements (ex : Shanghai) ;
- le président-manager : Concentration des pouvoirs décisionnels entre les mains des présidents d’université et des doyens, incarnant un rôle de dirigeants exécutifs ;
- la diminution de la taille des Conseils d’Administration (CA) ;
- l’orientation « Client-Usager » en reconfigurant les services vers l’accompagnement, l’orientation et l’insertion professionnelle ;
- le pilotage par l’utilisation des indicateurs de performance (KPIs) : taux d’insertion, taux de réussite, volume de publications, etc. .
L’envers du décor
Ce passage vers le NMP n’a pas été exempt des critiques de la communauté académique révélant plusieurs effets pervers majeurs :
- l’effet Goodhart (ou le « Gaming ») : « Quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure. » (Goodhart, C. A., 1984). La course aux indicateurs a poussé certains acteurs à maximiser les chiffres au détriment de la qualité réelle de l’enseignement et de la recherche ;
- le remplacement de la démocratie universitaire au profit d’un management top-down ;
- l’augmentation du volume des dossiers d’auto-évaluation exigeant des structures assez lourdes pour répondre aux agences d’évaluation (HCERES, etc.) ;
- la multiplication des CDD et des vacations, associée au syndrome du « Publish or Perish » et à la perte de sens du métier d’enseignant-chercheur ;
- le creusement des inégalités entre un cercle restreint d’établissements d’élite sur-dotés et des universités de masse sous-financées ;
- les arbitrages budgétaires favorisant la communication et les classements au détriment de la culture générale, de l’esprit critique et des conditions d’études quotidiennes.
Qu’en est-il du secteur de l’enseignement supérieur dans le privé ?
L’avant-2000 : Un modèle traditionnel et une gestion rudimentaire.
Avant l’éclosion des grands groupes de l’enseignement supérieur lucratif vers les années 2000, le secteur privé était principalement constitué d’associations loi 1901, d’écoles consulaires (dépendantes des CCI) et d’universités catholiques.
Historiquement, la gestion de ces établissements non lucratifs était associative ou patrimoniale, reposant sur une comptabilité de caisse.
Nous citons à ce stade :
- l’analyse de l’évolution des structures administratives des facultés libres (universités catholiques) et des écoles privées depuis la loi de 1875 réalisée par Pierre-Henri Prélot (Prélot P-H, 1989) ;
- les travaux de Gérald Orange qui montrent que jusqu’aux années 1980, le modèle de gestion de tous les établissements d’enseignement (publics comme privés reconnus par l’État) était dicté par la réglementation publique (Orange G., 1988) ;
- le cas spécifique des Grandes Écoles de Commerce (Consulaires et Privées) :
Les écoles de commerce (historiquement gérées par les Chambres de Commerce – CCIs, ou sous statut d’association privée) sont celles qui ont développé le contrôle de gestion classique le plus précoce pour gérer leurs frais de scolarité.
Ainsi, le travail de Marc Meuleau sur l’évolution d’institutions comme HEC ou l’ESCP montre comment la gestion administrative s’est progressivement structurée (Meuleau, M. 1992).
L’ère de la convergence : Public « NPMisé » vs Privé Corporate
- Avec l’apparition du NPM
Si le NPM visait le secteur public, il a provoqué une convergence managériale inédite avec le privé. La frontière entre une grande université publique autonome et une grande école privée est devenue extrêmement perméable.
Cette hybridation se traduit par 4 dynamiques communes :
- qu’il s’agisse d’un établissement public ou d’une école privée, le pilotage s’effectue à travers des indicateurs identiques, tels que le taux d’insertion professionnelle, la satisfaction des étudiants, le taux de réussite, la productivité scientifique, etc. ;
- la dépendance aux classements nationaux ou internationaux : Shanghai, Financial Times, QS, L’Étudiant, etc. ;
- Public et privé ciblent désormais un meilleur classement pour une visibilité internationale ;
- l’optimisation des ressources, surtout les coûts fixes, dans les deux secteurs, ce qui s’est traduit par le recours aux vacataires et aux contrats courts ;
- l’obtention des visas des diplômes, l’éligibilité aux bourses et aux financements demandés, a amené le secteur privé à s’aligner sur les mêmes standards de contrôle et d’évaluation que le public.
Notons, à ce stade, que la logique du COMP, adoptée dans le privé, suppose qu’en échange de l’aide de l’État, les écoles privées à but non lucratif s’engagent sur des objectifs comme la mixité sociale, l’investissement dans la recherche, la transition écologique, etc. Le non-respect de ces critères de performance, peut remettre en cause leur qualification et leurs aides en tant que « Etablissement d’Enseignement Supérieur Privé d’Intérêt Général » (EESPIG).
Le privé lucratif utilise, quant à lui, des outils de pilotage “corporate”, tels que les « Business Plans », les budgets conditionnels (Corrélation des budgets alloués aux performances réalisées) et les OKR (Objectives and Key Results) proches des principes managériaux des COMP.
« Power BI », l’outil de pilotage central du management académique
A partir de la seconde moitié des années 2010, les directions financières et opérationnelles ont dû s’équiper d’outils décisionnels modernes (BI) capables d’unifier les exigences de transparence, d’accréditation et de rentabilité, en temps réel.
Sans rentrer dans les spécificités, les freins et les contraintes administratives que peut rencontrer le secteur public, Microsoft Power BI est devenu l’outil de pilotage central de la transformation décisionnelle académique.
Marquant la fin de « l’administration académique à l’ancienne », Power BI permet un pilotage en temps réel sur l’intégralité du cycle de vie de l’étudiant (CRM, ERP de scolarité, finance, LMS, etc.).
Pour structurer ce pilotage décisionnel, une architecture fonctionnelle peut être proposée en 11 axes complémentaires : (7 représentants le coeur de métier et 4 transversaux).
Les 7 Axes Coeur de Métier : Le cycle de vie de l’étudiant
- Pilotage du Recrutement et Admissions
- Tunnel de vente et Admissions
- Planification des capacités et Coûts
- Scolarité et Rétention
- Insertion Professionnelle et Alumni
- Satisfaction et Qualité
- « Executive Education » (B2B) /(B2C)
Les 4 axes transversaux
- Recherche et Valorisation
- Accréditations et Conformité Qualité
- RSE et Impact Sociétal
- Consolidation Multi-campus
Ci-après un référentiel de fonctionnalités, proposant les 11 axes proposés ci-dessus et leurs et de KPIs Power BI académiques clés à piloter :
| N° | Axe Fonctionnel | Indicateurs Clés (KPIs) à piloter |
| 1 | Pilotage du recrutement et des admissions | – Suivi en temps réel des campagnes d’acquisition – Délais de traitement des dossiers – Coût d’acquisition par candidat/admis – Taux de conversion par étape (Prospect ➔ Admis) – Mesure de la performance des canaux de prospection (salons, digital, portes ouvertes). |
| 2 | Tunnel de vente et admissions | – Frais de scolarité visés – Taux de transformation (admissibles → admis → inscrits) – Rythme d’inscription par rapport à N-1 – Panier moyen (avec remises accordées) – Analyse de la qualité académique des candidats – Pilotage des concours |
| 3 | Planification des capacités et coûts | – Taux d’occupation des espaces et amphis – Écart : Charge d’enseignement par rapport à la capacité – Equilibrage du recours aux enseignants vacataires par rapport aux permanents – Écarts des Chiffres réels/Chiffres budgétés – Masse salariale vacataires/Masse salariale enseignants – Coût de revient par module/heure de cours/étudiant |
| 4 | Scolarité, rétention et abandon | – Taux de maintien et taux d’abandon des étudiants – Taux de réinscription – Taux de réussite aux examens – Assiduité et taux d’absentéisme – Détection précoce des étudiants en risque d’abandon |
| 5 | Insertion professionnelle et alumni | – Taux d’insertion professionnelle – Part des CDI / CDD / Créations d’entreprise – Salaire moyen brut annuel à la sortie – Adéquation de l’emploi par rapport à la formation suivie |
| 6 | Satisfaction et qualité | – Indicateurs de satisfaction par rapport aux formations – Score moyen d’évaluation des enseignants et modules – Taux de réponse aux questionnaires – Indices de satisfaction par rapport aux équipements et locaux |
| 7 | Executive Education (B2B) ou (B2C) | – Taux de transformation des devis en inscriptions – Suivi des Grands Comptes (ou des particuliers) et prise en charge OPCO, CPF, prêts à taux préférentiels, etc. – Suivi de la rentabilité par programme – Atteinte des objectifs du CA, du volume des participants, etc. |
| 8 | Recherche et valorisation | – Budget des projets financés (ANR, Europe, etc.) – Chiffre d’affaires des chaires d’entreprises Brevets déposés – Suivi de l’activité des laboratoires de recherches : de la productivité scientifique, du nombre de publications dans les revues classées, du volume d’heures de recherche, des citations par chercheur, etc. |
| 9 | Accréditations et conformité qualité | – Volume et impact de la recherche (classement des revues) – Couverture des compétences (AOL – Assurance of Learning) – Conformité aux critères Qualiopi / RNCP / CTI et alignement des données sur les exigences des agences de régulation et labels (EQUIS, AMBA, France Compétences, …) – Les qualifications (SA, PA, SP, IP) pour l’accréditation AACSB |
| 10 | RSE et impact sociétal | – Empreinte carbone par campus et par étudiant – Index d’égalité femmes-hommes et inclusion sociale – % de cours intégrant la transition écologique – Part d’étudiants boursiers et % d’étudiants internationaux |
| 11 | Consolidation Multi-campus | – Vue globale, consolidée pour la direction générale – Marge par campus – Echanges inter-sites – Benchmarking de performance entre entités – Mutualisation des ressources et des fonctions de support |
Nous notons que cette architecture décisionnelle à 11 axes propose la mobilisation de 4 niveaux de littérature :
- les théories du contrôle de gestion et du management des organisations (Kaplan & Cooper, 1998 ; Anthony & Govindarajan, 2007) ;
- La définition des indicateurs (KPIs) qui répond à un double alignement : réglementaire/qualité (AACSB, 2020 ; France Compétences, 2019) et théorique (Tinto, 1993 ; Kaplan & Cooper, 1998) ;
- la recherche spécifique sur la gouvernance de l’enseignement supérieur (Tinto, 1993 ; Alcouffe & Boitier, 2015 ; Knight, 2004) ;
- les standards de modélisation informatique décisionnelle (Kimball & Ross, 2013 ; Ferrari & Russo, 2019 ; Microsoft Corporation, 2023).
Conclusion
En guise de conclusion, nous dressons un tableau comparatif opposant le contrôle de gestion traditionnel au pilotage sous Power BI (*).
| Axe Fonctionnel | Contrôle de Gestion Traditionnel | Pilotage avec Power BI (Vision transversale en temps réel) |
| 1- Pilotage du recrutement et des admissions | Rétrospectif avec analyse des coûts a posteriori | Pilotage dynamique en temps réel, suivi du coût par candidat admis, par canal de prospection et réajustement des budgets marketing |
| 2- Tunnel de vente et admissions | Basé sur des prévisions budgétaires et analyse des écarts entre le réel et le prévisionnel | Suivi en continu des droits de scolarité, suivi des taux de transformations et d’inscriptions, comparaison avec N-1 et ajustements |
| 3- Planification des capacités et coûts | Budget des vacations monté une fois par an sur Excel, complexe à recalculer | Calcul automatique de la charge selon les inscrits réels et simulation instantanée |
| 4- Scolarité, rétention et abandon | Mesure a posteriori des abandons | Détection précoce du risque d’abandon au cours de l’année |
| 5- Insertion professionnelle et alumni | Saisies manuelles des enquêtes sur l’insertion professionnelle et des données de l’alumni | Traçabilité continue et automatique des parcours, analyse des salaires et cartographie des débouchés |
| 6- Satisfaction et qualité (EVAL) | Évaluations de fin de cours sans lien avec les arbitrages de coûts ou la rétention | Interdépendance entre la satisfaction d’un cours, le taux de réinscription et le coût de l’intervenant |
| 7- Executive Education (B2B) ou (B2C) | Gestion du CA B2B / B2C lors de l’émission des factures ou règlements OPCO et particuliers | Suivi du cycle de vente complet, des devis en cours et de la récurrence, surtout des grands comptes |
| 8- Recherche et valorisation | Contrôle des dépenses/recettes des laboratoires parfois sans analyse de leur impact académique | Croisement du financement des projets, des heures de recherche et de l’impact des publications (pilotage par la valeur) |
| 9- Accréditations et conformité qualité | Consolidation manuelle des indicateurs et rapports (AACSB, Qualiopi) tous les 3 à 5 ans, mobilisant les équipes pendant des mois et générant des coûts conséquents | Alimentation automatique des indicateurs (qualifications profs, AOL) et génération rapide des rapports |
| 10- RSE et impact sociétal | Reporting extra-financier construit manuellement à la demande pour des événements précis | Centralisation continue des indicateurs environnementaux et sociaux pour les classements et les rapports. |
| 11- Consolidation Multi-campus | Agrégation manuelle, souvent difficile, de fichiers Excel provenant des différents campus | Unification des données au niveau du Groupe avec capacité de focus par campus. |
(*) Cette analyse comparative met en lumière la mutation du rôle du contrôleur de gestion vers la posture de Business Partner formalisée par la DFCG (2011) et adaptée au management public/universitaire (Alcouffe & Boitier, 2015). »
Pour une synthèse finale des changements
| Modèle classique | Modèle moderne | |
| Objectif | Vision plutôt comptable et financière | Pilotage des performances et impacts sur l’organisation |
| Horizon | Annuel, trimestriel, semestriel, glissant (à travers les Budgets) | Pluriannuel (Pour une vision stratégique) |
| Données | Comptables et financières | Mixtes (Finance, RH, Recherche, RSE) |
| Rôle du contrôleur | Elaboration et gestion des chiffres | Partenaire d’affaires |
Si le contrôle de gestion dans les établissements académiques a évolué grâce à la Nouvelle Gestion Publique et à l’avancement technologique sous Power BI, il faut dire que cette évolution a créé toute une différence fondamentale de rythme et d’impact sur l’organisation des établissements de l’enseignement supérieur.
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