Et si le principal problème des entrepreneurs était d’identifier le véritable problème du client ?

Dr. Wassim Mimèche

L’une des principales préoccupations des entrepreneurs est de trouver des clients. Bien qu’aucune étude n’ait encore identifié le « facteur prédictif idéal » de succès ou de l’échec des nouvelles entreprises, de nombreux entrepreneurs considèrent que la capacité à attirer et fidéliser des clients constitue un déterminant essentiel de leur réussite. C’est pour cela, qu’ils mobilisent différentes ressources (temps, énergie, capital, parties prenantes …) pour en trouver. Ils travaillent donc sur la recherche de la solution adéquate, sa conception, son design, sa mise sur le marché, tandis que la validation du problème qu’elle prétend résoudre reste parfois sous-investie.

Cette asymétrie a un coût mesurable. Une étude de CB Insights (2026) portant sur un échantillon élargi de 431 entreprises financées par du capital-risque et ayant cessé leurs activités depuis 2023, montre que 70% des échecs sont liés à un manque de financement, 43 % sont attribués à une inadéquation entre l’offre et le marché et 29% relèvent d’un mauvais timing de marché ou des conditions macroéconomiques défavorables. Ces données montrent que la difficulté principale des entrepreneurs ne serait pas tant de trouver des clients que de s’assurer, en amont, que le problème que l’on prétend résoudre existe réellement, et qu’il existe pour suffisamment de monde et que l’entreprise a les ressources nécessaires pour y répondre.

Le primat trompeur de la solution

Dans les discours dominants sur l’entrepreneuriat, l’échec est presque toujours interprété comme une faiblesse d’exécution commerciale. L’entreprise n’aurait pas suffisamment communiqué, aurait mal défini son positionnement, pas assez investi dans l’acquisition et dans la relation commerciale, … Cette lecture, oriente les porteurs de projets vers la même finalité qui consiste à revoir leur tunnel de vente, leur proposition de valeur, à optimiser leurs canaux d’acquisition, à multiplier leurs actions marketing …

Le problème est que ces actions, bien qu’elles soient nécessaires, peuvent devenir secondaires, voire inopérants, lorsque le problème initial est mal posé. Une solution peut être techniquement aboutie, esthétiquement et commercialement bien présentée, sans pour autant rencontrer son public. Parce qu’elle ne répond à aucune nécessité suffisamment importante, suffisamment pressante. C’est précisément ce qu’éclairent les travaux consacrés au product-market fit. L’enjeu d’une jeune entreprise n’est pas seulement de produire une solution, mais de vérifier, avant toute chose, l’adéquation entre cette solution et le besoin réel du marché. Dès lors, peut-on considérer que la question « Comment trouver des clients ? » est prématurée lorsqu’elle est posée trop tôt dans le processus entrepreneurial ? Car, elle présuppose un marché déjà constitué, alors que la difficulté se situe souvent bien en amont, dans l’existence même de ce marché.

Une inversion de perspective encore marginale

Cette idée n’est pas nouvelle. Dès le début des années 2000, les travaux sur l’effectuation, portés notamment par la chercheuse Saras Sarasvathy, insistaient sur la nécessité de partir de situations observables et de ressources disponibles plutôt que de projections abstraites sur un marché supposé (Sarasvathy, 2001). La question fondamentale quelle pose est la suivante : « comment peut-on être rationnel lorsque l’environnement influe sur les règles du jeu et sur les résultats, quand l’avenir est vraiment imprévisible et que l’entrepreneur n’est même pas certain de ses choix ? Quelques années plus tard, la diffusion des méthodes issues du lean startup a réintroduit cette exigence sous une forme plus opérationnelle, en distinguant clairement la validation du problème de celle de la solution (Ries, 2011). On ne construit qu’après avoir vérifié qu’il existe quelque chose à construire. Dans les faits, cette inversion demeure pourtant partielle. Le langage même de l’entrepreneuriat encourage une culture de l’action plutôt qu’une culture de la recherche, de l’enquête. Il faut « pitcher », « se positionner », « automatiser », « scaler »… Ces verbes disent quelque chose d’une époque qui valorise la vitesse d’exécution, parfois au détriment du temps (parfois long) de la compréhension.

Comme mentionné dans l’étude de CB Insights (2026), une importante part des échecs des entrepreneurs ne s’explique ni par des contraintes financières, ni par des lacunes techniques, mais par une compréhension insuffisante du marché visé. Les entrepreneurs développeraient une forme d’attachement précoce à leur solution, avant même d’avoir établi la réalité du besoin. Ce constat fait écho à un biais cognitif bien documenté en psychologie, celui de la tendance à universaliser ses intuitions personnelles. En d’autres termes, à projeter ce que l’on ressent (soi-même) comme une réalité partagée par d’autres.

Alors qu’est-ce qu’un problème client ?

Définir un « vrai » problème client ne consiste pas simplement à formuler une difficulté de manière convaincante, mais à distinguer un problème réel d’une hypothèse. On peut parler ici de cinq caractéristiques qui, pris ensemble, permettent d’apprécier ce qu’est réellement un problème client, au-delà de l’intuition initiale du fondateur.

Le premier est celui de la pertinence qui correspond à la réalité empirique. Un problème pertinent ne repose pas sur une intuition isolée, ni sur le témoignage enthousiaste de quelques interlocuteurs. Il s’observe de manière répétée, dans des situations comparables, auprès d’un groupe d’individus (la cible). C’est cette répétition qui est déterminante. Une dizaine d’entretiens ou d’observations, n’est pas suffisante. Une cinquantaine, voire une centaine d’entretiens ou d’observations terrain qui convergents commencent à dire quelque chose. Le deuxième critère est celui de la fréquence. Un problème peut se manifester de manière saisonnière, mais fréquente. Un problème qui ne se manifeste que rarement ne permet pas de justifier des moyens pour une solution dédiée, sauf s’il revêt un caractère exceptionnellement critique, comme c’est parfois le cas dans la santé ou la sécurité. À l’inverse, un besoin récurrent constitue une base structurellement plus solide pour construire une proposition entrepreneuriale durable.

Le troisième critère est celui de l’intensité du problème, ce que la littérature économique désigne par l’expression de « coût perçu ». Une simple gêne, même clairement identifiée, ne suffit pas à déclencher un acte d’achat. Un problème devient véritablement significatif lorsqu’il engendre une perte mesurable, qu’elle soit financière, temporelle, ou émotionnelle. C’est un problème qui fait mal. Il est souvent résumé dans les milieux entrepreneuriaux anglo-saxons avec l’exemple de la vitamine et de l’aspirine. On peut se passer d’une vitamine. On paie pour une aspirine.

Le quatrième critère est celui de la priorité. Un problème prioritaire est un problème pour lequel le client cible a déjà tenté quelque chose pour le résoudre (bricolé une solution imparfaite, mobilisé un outil de fortune, accepté de payer pour réduire la difficulté, a déjà payé pour le résoudre…). Ce comportement effectif constitue un indicateur bien plus fiable que la simple déclaration d’intérêt. Ce que les individus font compte davantage que ce qu’ils disent vouloir faire.

Le cinquième critère, enfin, touche à la viabilité économique. Même lorsqu’un besoin est réel, encore faut-il qu’il s’inscrive dans un marché suffisamment large ou solvable pour permettre la construction d’un modèle économique durable.

Les cinq caractéristiques d’un problème client (Mimeche, 2026).

Le terrain contre les illusions

Identifier ces cinq dimensions suppose une démarche d’observation, d’étude et d’analyse, souvent plus exigeante que le développement de la solution elle-même. Entretiens exploratoires, observations in situ, étude de l’expérience utilisateur (UX), tests de concept, prototypes rudimentaires … ces dispositifs permettent de confronter une hypothèse à la réalité, plutôt que de la confirmer théoriquement. Cette phase est pourtant souvent écourtée. Pressés de passer à l’action, les entrepreneurs sont exposés à ce que les chercheurs en psychologie cognitive nomment « le biais de confirmation », cette tendance à privilégier inconsciemment les informations qui valident une hypothèse préexistante, au détriment de celles qui la contrediraient. Construire est gratifiant. On voit le produit avancer, on peut le montrer, le tester, en être fier. Valider, en revanche, ressemble parfois à une perte de temps, alors qu’il s’agit précisément du contraire. Deux exemples bien documentés illustrent ce contraste. D’un côté le cas de Quibi, une plateforme de streaming vidéo courte premium destinée au mobile, a cessé son activité moins de six mois après son lancement en 2020 (en ayant levé 1.75 milliards de dollars). L’entreprise avait construit une solution sophistiquée, contenus produits par des studios hollywoodiens, format calibré pour l’usage mobile, sans avoir suffisamment validé qu’un public était prêt à payer pour ce type de contenu, dans un environnement déjà saturé par une offre vidéo courte gratuite et abondante. Selon son ex-PDG Meg Whitman « L’idée n’était pas suffisamment solide pour justifier un service de streaming à part entière » (citée par Le Monde, 2020).

De l’autre, le cas Dropbox qui a testé la réalité du besoin client avant de développer l’essentiel de son produit, en diffusant une simple vidéo de démonstration du concept. L’afflux de demandes d’inscription suscité par cette vidéo a permis à ses fondateurs de confirmer l’existence d’un besoin réel avant d’engager des ressources d’ingénierie conséquentes (Ries, 2011).

Dans un cas, une solution achevée à la recherche d’un problème. Dans l’autre, un problème validé avant la solution.

Articuler intuition et validation

Il serait toutefois réducteur d’opposer intuition et validation. L’intuition joue un rôle moteur dans l’émergence de toute idée entrepreneuriale. Elle permet de repérer des signaux faibles, d’imaginer des combinaisons inédites, de formuler des hypothèses audacieuses. Sans elle, l’innovation se réduirait à une réponse mécanique aux besoins déjà exprimés. Mais l’intuition ne peut tenir lieu de preuve. Elle constitue un point de départ, non un aboutissement. L’enjeu n’est donc pas de choisir entre créativité et rigueur, mais de les articuler. Formuler des hypothèses audacieuses, puis accepter de les confronter au réel, quitte à les voir invalidées.

Cette tension explique d’ailleurs les limites de l’approche centrée sur le problème, qui n’est pas exempte de critiques. En privilégiant systématiquement les besoins déjà exprimés, elle peut favoriser une forme de conservatisme, au détriment des innovations de rupture. Les travaux de Clayton Christensen sur l’innovation disruptive rappellent que les utilisateurs ne sont pas toujours en mesure d’anticiper leurs usages futurs (Christensen, 1997). Personne, avant l’iPhone, n’avait formulé le besoin d’un smartphone tactile sans clavier physique. Comment peut-on avoir un avis sérieux sur un produit ou un service qui n’a jamais existé ? La question n’est donc pas de faire du besoin exprimé l’unique critère de légitimité entrepreneuriale, mais de savoir articuler l’écoute du terrain avec une capacité de projection. Une innovation peut devancer le marché, mais ne peut ignorer ses retours.

Au fond, la question « comment trouver des clients ? » gagnerait à être reformulée en des termes plus exigeants : quel problème mérite véritablement d’être résolu ? Ce déplacement n’est pas qu’un exercice sémantique. Il engage une reconfiguration concrète des pratiques, en déplaçant l’attention de la solution vers le besoin, de la diffusion vers la définition. Cette exigence suppose une forme de lucidité parfois inconfortable, particulièrement dans un environnement où l’action rapide est valorisée comme une vertu en soi. Reconnaître qu’un problème n’est pas suffisamment pertinent peut conduire à abandonner ou à transformer un projet, ce qui représente un coût psychologique et financier réel. Mais cette capacité à remettre en question ses hypothèses initiales constitue précisément l’un des traits distinctifs des trajectoires entrepreneuriales les plus solides.

Ce risque pourrait s’amplifier avec l’essor de l’intelligence artificielle générative. Les outils d’IA générative permettent aujourd’hui de concevoir une interface, de rédiger un argumentaire commercial ou de générer un prototype fonctionnel en quelques heures, là où ce travail nécessitait auparavant plusieurs semaines. Cette accélération constitue une opportunité réelle pour réduire le coût de l’expérimentation. Mais, elle peut également créer un effet symétrique. Plus il devient facile de produire, plus la tentation de produire avant de valider s’en trouve renforcée. L’IA permet de matérialiser plus vite une solution à un problème qui, peut-être, n’existe pas. Dans ce contexte, la discipline de la validation du problème devient paradoxalement plus précieuse encore qu’à l’époque où construire ou produire coûtait cher et imposait, de fait, davantage de prudence en amont.

Au final, le véritable échec entrepreneurial ne réside pas toujours dans une exécution défaillante. Il peut se nicher dans une réponse parfaitement construite à un problème que le client, au fond, ne jugeait pas suffisamment pertinent pour passer à l’action.

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